El mayor fabricante de helados del país busca expandirse en la región; cuenta con 2000 franquicias y opera en cinco países; Brasil está en sus planes

Entre US$80 millones y US$100 millones es la inversión proyectada por Helacor, la empresa dueña de la marca Grido, hasta 2030. Para ese mismo año esperan duplicar sus operaciones en Chile, Paraguay, Uruguay y Perú, que hoy representan 10% del total. Además, en 2029 la compañía estima desembarcar en Brasil. La firma es la mayor franquiciante del país, con 2000 locales abiertos bajo esa modalidad. Además, cuenta con 1300 heladerías sociales. El año pasado cerraron con una producción de 94 millones de kilos de helados y dos millones de kilos de alimentos congelados.

La empresa festeja sus 25 años con su nuevo plan de expansión. Fue creada por Lucas Santiago, quien siguió la tradición de su padre de producción de helado artesanal y, además, la fabricación en escala de cucuruchos. Fue en esa actividad en la que detectó una oportunidad: el helado era un producto costoso, con presencia concentrada en las ciudades y asociado a salidas ocasionales más que al consumo cotidiano. La apuesta fue romper con esas lógicas tradicionales del segmento.

El modelo de negocio -que se mantiene hasta hoy- es el de heladerías pequeñas y de cercanía, fuerte estandarización, producción industrial centralizada, precios más bajos y expansión acelerada mediante franquicias. La empresa emplea a 10.000 personas en toda su red (1000 de forma directa).

“Cuando nacimos lo hicimos porque el helado era casi un bien de lujo -resume el gerente comercial de la compañía e hijo del fundador, Sebastián Santiago-. Había poca oferta, precios altos y poca llegada. Todo eso iba en contra del consumo”. Entiende que no solo lograron modificar el negocio sino también los hábitos de consumo de helado de los argentinos.

A comienzos del 2000, el consumo de helado rondaba los tres kilos por habitante por año; hoy es de nueve kilos. En paralelo, según los cálculos que maneja la empresa, unos 10 millones de argentinos se incorporaron a su compra regular en todo este período. “Muchos no lo compraban porque no tenían oferta cerca o porque no podían acceder por precio. El balance, para nosotros, es haber contribuido a democratizar el consumo”.

El objetivo nunca fue competir en el segmento premium ni asociar el producto al lujo o a la salida ocasional, apuntaron desde el inicio a transformar al helado en un consumo cotidiano, a que “pase por el hogar”. “En Estados Unidos el consumo triplica al argentino, principalmente, porque está mucho más incorporado al freezer de la casa. Ese es el modelo que observamos y al que fuimos desde el inicio. Allí funciona allí casi como un alimento básico refrigerado”.

La familia Santiago apostó por un formato radicalmente distinto para la época: heladerías en el barrio, de calidad pero a buen precio. “Empezamos a cambiar las reglas del mercado”, dice Santiago. El crecimiento fue significativo desde el comienzo. Arrancaron con una meta de 50 locales y a los dos años ya tenían 80.

Producción centralizada

Toda la operación productiva se concentra en Córdoba, en el Parque Industrial Ferreyra, donde la empresa cuenta con una planta de 33.000 metros cuadrados cubiertos que funciona prácticamente al límite de capacidad, que es de 100 millones de kilos al año. La magnitud industrial resulta poco habitual para un sector que durante décadas estuvo dominado por pequeños fabricantes artesanales.

En esas instalaciones se procesan diariamente alrededor de 300.000 litros de leche provenientes de la cuenca láctea cordobesa. Los empresarios definen a ese punto como uno de los de su fortaleza competitiva.

“Tenemos la ventaja de estar muy cerca de la cuenca y contar con buena logística. Desde Córdoba abastecemos toda la operación”, explica Santiago. La firma no planea, por ahora, producir fuera del país. Incluso el crecimiento internacional seguirá dependiendo de exportaciones desde la Argentina y de la expansión del modelo de franquicias.

“Queremos que el negocio internacional llegue al 20% del total -enuncia el empresario-. Vemos muchas oportunidades en Chile, Paraguay, Uruguay y Perú. Brasil aparece como un proyecto distinto, de otra escala y complejidad. Lo venimos estudiando, pero sin definiciones concretas. La idea es desembarcar entre 2028 y 2029”.

La expansión local no está agotada. La compañía desarrolló una planificación territorial basada en densidad demográfica, una heladería cada 20.000 habitantes. “Todavía nos quedan unas 500 zonas por ocupar”, asegura Santiago. “El potencial aparece especialmente en la provincia de Buenos Aires y en la Patagonia. Una paradoja interesante es que las ciudades frías figuran entre las de mayor consumo, Ushuaia es una en donde más vende la marca”.

El mercado argentino del helado empezó a desacoplarse de la estacionalidad extrema que históricamente condicionaba las ventas. El delivery y el consumo hogareño aceleraron ese proceso, especialmente después de la pandemia. También hay cambios en la relación entre ingresos y consumo: en el 2000 un salario promedio permitía comprar alrededor de 30 kilos de helado. Hoy, son cerca de 90 kilos, según números de la empresa.

“Apostamos siempre al volumen para hacer más accesible el producto”, resume Santiago, quien también enfatiza que el modelo de franquicias fue el otro pilar del crecimiento. Sobre ese punto, la marca se concentra en los pequeños emprendedores. “El perfil del franquiciado no es el de grandes inversores, son personas que buscan una salida laboral o su primer negocio propio”, precisa.

En la actualidad hay unos 1000 franquiciados detrás de las 2000 sucursales de la cadena. La inversión inicial ronda los US$60.000; la empresa trabaja con una red propia de proveedores para facilitar equipamiento y financiamiento. “Nos interesa mantener el espíritu de que el dueño esté presente en cada local”, desliza Santiago.

El modelo diseñado derivó, además, en una experiencia singular, la de las heladerías sociales de Vía Bana. La iniciativa nació hace seis años orientada a sectores de bajos ingresos y personas debajo de la línea de pobreza. El esquema busca generar autoempleo mediante pequeñas unidades comerciales con inversión reducida. “La van pagando con el trabajo -puntualiza Santiago- Es una iniciativa privada que apunta a resolver un problema social”.

Son unas 1300 y trabajan articuladas con franquiciados tradicionales que actúan como padrinos y acompañan la operatoria diaria. La experiencia permitió a la empresa dejar de ser únicamente una cadena de heladerías para convertirse en una red de microemprendimientos distribuidos territorialmente.

De hecho, en los festejos de los 25 años realizado en la ciudad de Córdoba, se realizó la presentación del libro “El Grito”, escrito entre los cinco integrantes del directorio en colaboración. Es una invitación al emprendedurismo, busca ser fuente de motivación e inspiración.

Respecto del mercado argentino del helado, Santiago señala que atraviesa una transformación estructural. Históricamente atomizado, hoy conviven cadenas masivas, marcas premium, delivery y nuevos hábitos de consumo: “El segmento premium sigue creciendo; se agranda es todo el mercado. El supermercado todavía no es un jugador decisivo. Hay espacio para la expansión”.