Cada vez que una empresa cierra, una fábrica deja de producir, un comercio baja sus persianas o un emprendimiento desaparece, la discusión pública suele concentrarse en la cantidad de puestos de trabajo que se pierden y en la necesidad de encontrar alguna respuesta del Estado para evitar que esa actividad desaparezca. Es una preocupación absolutamente legítima porque detrás de cada empresa existen trabajadores, familias, proveedores y comunidades enteras que dependen directa o indirectamente de esa actividad. Sin embargo, existe una pregunta que pocas veces aparece en ese momento y que resulta fundamental para comprender las verdaderas razones de muchos cierres: ¿esa empresa era realmente competitiva?
La pregunta no busca responsabilizar a los trabajadores ni justificar automáticamente el cierre de una empresa. Tampoco significa que toda compañía que deja de operar lo haga por errores propios. Existen crisis económicas, cambios regulatorios, aumentos extraordinarios de costos, problemas financieros, transformaciones tecnológicas, caída de la demanda y decisiones de política económica que pueden afectar incluso a empresas eficientes. Pero también existe otra realidad que durante décadas fue difícil de discutir en la Argentina: muchas empresas aprendieron a producir y vender dentro de un mercado determinado, pero no necesariamente aprendieron a competir.
El marketing moderno permite entender buena parte de esta transformación. Sus raíces son anteriores, pero fue especialmente después de la Segunda Guerra Mundial cuando Estados Unidos desarrolló a gran escala una nueva concepción empresarial basada en la producción masiva, el consumo, la publicidad, la investigación de mercados, la distribución y el conocimiento del consumidor. La empresa dejó progresivamente de mirar solamente hacia adentro, hacia su fábrica y hacia aquello que sabía producir, para comenzar a mirar hacia afuera, hacia el mercado y hacia aquello que el consumidor estaba dispuesto a comprar. La diferencia parece sencilla, pero modificó profundamente la manera de hacer negocios.
Desde entonces, fabricar un buen producto dejó de ser suficiente. Una empresa debía conocer quién era su cliente, qué necesitaba, cuánto estaba dispuesto a pagar, qué hacía la competencia, cómo podía reducir sus costos, qué nuevas tecnologías podían modificar su actividad y, fundamentalmente, qué podía ocurrir con su mercado dentro de cinco o diez años. La competitividad comenzó a depender no solamente de la capacidad de producir, sino también de la capacidad de adaptarse.
En la Argentina, durante más de cuatro décadas y con diferentes intensidades según cada período, una parte importante de la actividad económica funcionó bajo condiciones que permitieron a numerosas empresas desenvolverse en mercados relativamente protegidos. Restricciones a las importaciones, barreras de entrada, regulaciones, inflación, diferentes niveles de protección y cambios permanentes en las reglas de juego generaron situaciones en las que, en determinados sectores, la competencia podía ser considerablemente menor que la que enfrentaba una empresa ubicada en un mercado completamente abierto.
En términos simples, muchos aprendieron a pescar en la pecera. Mientras los peces estuvieran allí, no era imprescindible preguntarse qué estaba ocurriendo afuera. El problema aparece cuando la pecera deja de existir y el empresario descubre que tiene que salir a competir con productos, empresas y tecnologías que nunca había tenido enfrente.
Ese cambio puede explicar parte de las dificultades que aparecen cuando una economía intenta pasar de un mercado protegido a otro en el que el consumidor dispone de más alternativas. De repente, el precio importa más, la calidad tiene que estar acompañada por productividad, la distribución adquiere otra importancia, el servicio se convierte en un factor de diferenciación y la innovación deja de ser una palabra asociada exclusivamente a las grandes compañías.
La historia empresarial mundial está llena de ejemplos que muestran que incluso una empresa reconocida por fabricar excelentes productos puede quedar seriamente afectada cuando no interpreta a tiempo una transformación del mercado. El caso de Olivetti es especialmente interesante porque durante décadas construyó una sólida reputación alrededor de sus máquinas de escribir, su calidad y su diseño. Sin embargo, la revolución informática cambió las reglas del juego. El problema dejó de ser quién fabricaba la mejor máquina de escribir y pasó a ser quién sería capaz de participar del nuevo mercado de la informática personal.
La enseñanza de ese proceso no es que Olivetti fabricara malos productos. Es prácticamente lo contrario. Una empresa puede hacer muy bien aquello que sabe hacer y, al mismo tiempo, estar perdiendo el mercado del futuro. Cuando una tecnología sustituye la necesidad que satisfacía un producto, la calidad del producto anterior puede dejar de ser suficiente. El consumidor no necesariamente abandona una marca porque haya dejado de gustarle; puede abandonarla simplemente porque apareció algo diferente que resuelve mejor su necesidad.
Ese fenómeno debería ser tenido especialmente en cuenta en la Argentina, donde muchas veces el cierre de una empresa se analiza exclusivamente desde la cantidad de empleos que desaparecen y no desde el proceso que condujo a esa situación. Cuando una fábrica cierra después de veinte o treinta años de dificultades, la discusión debería comenzar mucho antes del día en que coloca el cartel de cierre. Habría que analizar si durante esos años invirtió en tecnología, si mejoró su productividad, si buscó nuevos mercados, si diversificó sus productos, si incorporó herramientas de comercialización modernas, si pudo exportar, si estudió los cambios en los hábitos de consumo y si tenía una estructura de costos capaz de sostenerse frente a competidores nacionales e internacionales.
Esto resulta particularmente importante cuando se analiza la realidad de Entre Ríos. La provincia posee empresas que durante muchos años comprendieron que el mercado provincial era solamente un punto de partida y no necesariamente el destino final. Algunas desarrollaron mercados nacionales, otras exportaron y otras buscaron nuevos nichos dentro y fuera del país. Son ejemplos de que una empresa nacida en una provincia puede desarrollar una escala de negocios que exceda ampliamente las fronteras de su territorio.
Pero junto a esos casos también existe una enorme cantidad de pequeñas empresas, comercios y emprendimientos que todavía dependen casi exclusivamente del mercado local. Esto no es necesariamente un problema cuando se trata de una actividad que naturalmente tiene un alcance territorial limitado. El problema aparece cuando un producto o servicio podría venderse en otros mercados, pero su empresario nunca desarrolló las herramientas necesarias para hacerlo.
La transformación digital modificó radicalmente esta situación. Un pequeño productor entrerriano tiene hoy posibilidades comerciales que hace treinta o cuarenta años eran prácticamente inaccesibles. Puede mostrar sus productos a consumidores de otras provincias, vender mediante plataformas digitales, desarrollar una marca, utilizar las redes sociales como herramienta comercial, recibir pagos electrónicos, contratar servicios logísticos y hasta ofrecer sus productos a compradores de otros países. Pero esa misma apertura genera una nueva realidad: el productor entrerriano también compite contra empresas de Buenos Aires, Córdoba, Santa Fe, Brasil, China o cualquier otro lugar desde donde pueda llegar un producto similar.
Por eso competir no significa simplemente vender barato. Significa construir una relación entre precio, calidad, productividad, innovación, servicio, distribución y capacidad de adaptación que permita que el consumidor tenga razones concretas para elegir determinado producto o servicio. Una empresa puede tener un excelente producto y fracasar comercialmente. Puede tener buenos trabajadores y una estructura de costos inviable. Puede tener una marca reconocida y no haber desarrollado una estrategia digital. Puede haber sido líder durante décadas y estar fabricando algo que el mercado comenzó a abandonar.
La discusión también obliga a revisar el papel del Estado. Crear condiciones para que una empresa pueda competir es muy diferente de garantizar indefinidamente su supervivencia. Infraestructura, energía, crédito, capacitación, conectividad, presión tributaria razonable, seguridad jurídica, estabilidad y reglas previsibles forman parte del entorno que puede facilitar o dificultar la competitividad de una empresa. Pero ninguna política pública puede reemplazar indefinidamente la necesidad de que una compañía encuentre clientes dispuestos a comprar lo que produce.
Por eso, frente al cierre de una fuente de trabajo, la sociedad debería hacerse varias preguntas antes de llegar a una conclusión. ¿La empresa tenía un problema coyuntural o venía perdiendo competitividad desde hacía años? ¿Sus costos eran razonables? ¿Había invertido? ¿Había intentado desarrollar nuevos mercados? ¿Su producto seguía teniendo demanda? ¿Había aparecido una tecnología sustituta? ¿Dependía demasiado de un solo cliente o de un solo mercado? ¿Tenía capacidad financiera para atravesar una crisis? ¿La regulación había generado una dificultad extraordinaria o el problema era estructural?
Las respuestas no siempre serán las mismas y tampoco permitirán explicar todos los cierres empresariales. Pero permitirán construir una discusión económica mucho más seria que aquella que comienza y termina con la cantidad de trabajadores despedidos.
Argentina necesita preservar sus fuentes de trabajo, pero también necesita generar empresas capaces de crear nuevas fuentes de trabajo de manera sostenible. Necesita que una pequeña empresa pueda convertirse en una mediana, que una mediana pueda transformarse en una gran empresa y que una empresa provincial pueda convertirse en nacional o exportadora. Para eso no alcanza con proteger mercados: es necesario desarrollar capacidades para competir.
Quizás una de las discusiones económicas más importantes que todavía tenemos pendiente sea justamente esa. Durante mucho tiempo, una parte de la sociedad argentina se acostumbró a preguntar cómo evitar que una empresa cierre. La pregunta complementaria debería ser cómo conseguir que esa empresa sea suficientemente competitiva para que pueda seguir abierta sin depender permanentemente de una protección extraordinaria.
Porque la verdadera fortaleza de una empresa no está solamente en los años que lleva funcionando, en la cantidad de empleados que tiene o en la calidad de aquello que produce. Está también en su capacidad para comprender que el mercado cambia, que el consumidor cambia, que la tecnología cambia y que sus competidores nunca dejan de moverse.
La historia de Olivetti constituye una advertencia que trasciende aquella empresa y aquella época. No siempre desaparece primero una empresa; algunas veces desaparece antes el mercado que la sostenía y la empresa no consigue verlo a tiempo.
Y cuando finalmente llega el cierre, puede parecer que todo ocurrió de un día para otro. En realidad, muchas veces el proceso comenzó mucho antes, cuando alguien, dentro o fuera de la organización, dejó de hacerse la pregunta más importante de todas: qué debemos cambiar hoy para seguir siendo competitivos mañana.
Por : Alejandro Monzón
