A propósito de la entrevista realizada en el programa radial Jugo de Naranja 93.10 Fm a Belén Schauvinold, subsecretaria de Turismo de la Municipalidad de Concordia y presidenta del Ente Mixto Concordiense de Turismo (Emcotur), se impone una reflexión necesaria sobre el estado real del turismo en la ciudad, sus desafíos históricos y las oportunidades que —una vez más— parecen correr el riesgo de diluirse.
La llegada de Schauvinold al área representa, sin dudas, un dato positivo. Por primera vez en mucho tiempo, la conducción del turismo local recae en una profesional con formación académica específica, licenciada en Hotelería y Turismo y con una maestría en Desarrollo y Gestión de Destinos Turísticos. En un municipio donde el área fue históricamente ocupada por improvisados, militantes reciclados o gestores sin resultados comprobables, el cambio no es menor.
Durante la entrevista, el diálogo fue abierto y sin libreto previo. La funcionaria expuso con claridad una visión general: Concordia cuenta con atractivos, recursos naturales y capacidades competitivas que podrían posicionarla como un destino relevante. También reconoció una debilidad central: si el propio ciudadano no percibe a Concordia como una plaza turística, difícilmente el visitante pueda hacerlo. El sentido de pertenencia, la hospitalidad y la conciencia turística aparecen como ejes a trabajar.
Hasta ahí, el diagnóstico es correcto. El problema empieza cuando se pasa del discurso a la gestión.
Promoción activa sin producto consolidado
Schauvinold detalló una serie de acciones en marcha: presencia en fiestas populares regionales y nacionales, campañas en medios, trabajo con generadores de contenido y la organización de fam tours y fan tours desde Aeroparque al aeropuerto Comodoro Pierrestegui, en articulación con la empresa aérea.
Todo esto forma parte del manual básico de promoción turística. Sin embargo, la experiencia demuestra que la promoción sin producto es apenas una puesta en escena.
Tal como se planteó durante la entrevista, Concordia ya atravesó instancias similares en el pasado: recorridas con agencias, visitas de operadores, influencers y periodistas. El resultado fue siempre el mismo: ninguna agencia logró consolidar paquetes turísticos reales y sostenibles, ni siquiera para eventos de alto impacto local como el Carnaval.
El ejemplo es contundente. Con vuelos disponibles, agenda cultural y promoción activa, ningún operador armó un paquete aéreo desde Buenos Aires. Esto no es un problema de difusión. Es un problema de gestión de negocio turístico.
El turismo no se sostiene con buenas intenciones ni con hospitalidad solamente. Es una actividad económica compleja que exige diseño de producto, precios claros, articulación público-privada, logística, seguimiento comercial y lectura permanente de la demanda. Allí es donde Concordia, históricamente, falla.
La propia funcionaria coincidió en un punto clave: sin seguimiento a las agencias, sin acompañamiento real y sin resolver obstáculos operativos, las oportunidades se pierden. Y eso es exactamente lo que viene ocurriendo desde hace años.
El enoturismo y los segmentos premium: oportunidad o nuevo espejismo
La apuesta al enoturismo aparece como una de las líneas estratégicas. Conceptualmente es correcta, pero requiere precisión. Se trata de un segmento de poder adquisitivo medio-alto, que demanda experiencias integradas, calidad de servicios y coherencia entre transporte, alojamiento y actividades.
Vincular vuelos, bodegas, turismo rural y paseos en el Lago Salto Grande puede ser atractivo. La pregunta clave sigue siendo la misma:
👉 ¿existe hoy un producto armado, probado y listo para ser comercializado a escala nacional?
Si la respuesta es no —como ocurrió tantas veces— el riesgo es volver a confundir potencial con realidad.
Una herencia pesada que no se corrige con marketing
La nota publicada días atrás en este medio ya advertía que la mala temporada de enero no fue una sorpresa, sino la consecuencia lógica de años de improvisación, falta de planificación y ausencia total de una estrategia turística seria, profundizada y no corregida por la actual gestión municipal.
Concordia nunca desarrolló un plan integral y sostenido que articulara oferta, demanda y mercado. Mientras ciudades cercanas —con menos recursos naturales— avanzaron con visión política y continuidad, Concordia quedó atrapada en un turismo ocasional, errático y de bajo impacto económico.
El Emcotur, creado para profesionalizar el sector, terminó convertido en una estructura opaca, con escasos resultados visibles. Las preguntas siguen sin respuesta:
- ¿Dónde están los indicadores?
- ¿Los informes de impacto?
- ¿Los balances claros?
- ¿Quién rinde cuentas por los recursos utilizados?
El aeropuerto: la oportunidad que sigue sin aprovecharse
El caso del aeropuerto Comodoro Pierrestegui sintetiza esta falta de visión. Durante años, distintas gestiones evitaron pensar alternativas reales: vuelos temáticos, turismo corporativo, eventos, carga, convenios regionales o estrategias combinadas. Cero creatividad, cero planificación, cero visión de negocios.
El resultado está a la vista: una temporada que pasó sin pena ni gloria. No por la coyuntura económica —excusa repetida hasta el cansancio— sino porque Concordia no tenía un producto nuevo, atractivo y competitivo para ofrecer.
El desafío real
No se trata de descalificar ni de negar los esfuerzos actuales. Se trata de entender que el problema del turismo en Concordia es estructural, no coyuntural. Y que ni la formación profesional, ni la promoción aislada, ni la buena voluntad alcanzan si no se avanza hacia un plan integral de desarrollo turístico, con objetivos claros, mercados definidos y continuidad en el tiempo.
La ciudad todavía está a tiempo. Pero el margen se achica.
En turismo, llegar tarde suele ser más costoso que no haber llegado nunca.
Por Alejandro Monzón
para Análisis Litoral
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